Quanto vale uma concessionária de veículos e como calcular o “valuation”.

por Orlando Merluzzi (*)
Como definir o preço justo de negociação

Calcular o valor de uma concessionária de carros, caminhões ou máquinas é parte ciência, parte confiança e uma grande dose de experiência. O modo de conduzir a avaliação de uma concessionária de veículos é muito particular e requer cuidados na utilização de métodos importados e tradicionais. Na MA8 utilizamos um método que melhor se adequa às condições de mercado e negócios no Brasil; o método híbrido de avaliação. Confira nesta matéria.

Com a chegada das novas tecnologias, biocombustíveis, eletrificação e a continuidade dos motores a combustão, haverá novos modelos de negócio convivendo com o modelo anterior, por muitos anos. O Brasil apresenta um cenário particular e terá estratégias próprias de descarbonização na mobilidade, as quais já começam a entrar em vigor. Isso mudará algumas coisas em segmentos específicos da cadeia automotiva. Para definir o valor da concessionária as projeções financeiras, ativos intangíveis e fundo de comércio sofrerão ajustes importantes, assim como as formas de relacionamento entre concessionárias e montadoras serão, também, ajustadas. Surge agora um novo fator de risco, em análise no STF, que poderá alterar a Lei Renato Ferrari (embora as chances ainda pareçam pequenas) e se isso ocorrer o valor das concessionárias tradicionais poderá ser afetado.

  • Não há espaço para crescimento orgânico dentro de uma rede madura, principalmente se a marca for uma “blue-chip”. É preciso comprar uma concessionária, encontrar quem queira vender e contar com a aprovação da montadora. As marcas líderes de mercado, ou as mais valiosas, já fizeram a lição de casa em suas redes, redimensionando áreas, promovendo trocas de controle societário e incentivando algumas fusões e sucessões. Quanto às novas marcas que chegam, ainda terão que se estabelecer, ganhar confiança no mercado, criar parque circulante, construir fundo de comércio para, depois, participarem do nível superior de “valor”.
Cálculo do valor da concessionária e abordagens específicas

Há muitas variáveis que devem ser consideradas no cálculo do valor de uma concessionária no Brasil e algumas dessas variáveis não são ensinadas nas escolas nem encontradas nas famosas tabelas do professor de finanças da Stern School of Business, Aswath Damodaran, o “pai do valuation”.

Uma concessionária de veículos, por ser uma “concessão”, não está sujeita às fórmulas acadêmicas de avaliação de empresas que incluem a “perpetuidade”, isso porque a concessão pode ser cancelada a qualquer momento pela concedente e indenizada conforme os princípios da Lei 6.729/79 (se não houver justa-causa), lembrando que a fórmula de rescisão da Lei Ferrari não utiliza critérios de fluxo de caixa livre descontado, múltiplos de EBITDA, nem o índice Beta de volatilidade exigido pelos métodos acadêmicos mais famosos. Da mesma forma, o valor de uma concessionária de veículos não é dado por cálculos contábeis simples, extraídos de variações patrimoniais e projeções superficiais que, contabilmente possam até resultar em “goodwill” negativo; isso não existe em uma concessionária de veículos e trata-se de um erro primário, principalmente se a marca envolvida no negócio for “blue-chip“. 

Recomendações da MA8

Não há uma fórmula de prateleira para ser utilizada. Cada acordo terá suas peculiaridades e trata-se de uma decisão de vontade entre vendedor e comprador. Particularmente, recomendo o método híbrido (o qual utilizamos na MA8 Management Consulting Group), com o cálculo do Fluxo de Caixa Livre Descontado, enriquecido com aspectos de gestão do comprador e também, gestão e estratégias da marca concedente (montadora). As projeções futuras de receitas e os valores intangíveis envolvidos no “goodwill” podem ou não ser utilizados na íntegra. É importante ressaltar que o Fluxo de Caixa Livre não é EBITDA e seu cálculo dá-se pela composição do Fluxo de Caixa Operacional com o Fluxo de Caixa de Investimentos (Capex).

Os planos da montadora só terão valor na precificação da concessionária, se forem parte de um compromisso formal. Apresentações virtuais e promessas verbais devem ser consideradas com cautela, pois na relação entre concessionárias e concedentes “vale o que está escrito”; se as promessas forem sérias os representantes colocarão no papel e assinarão.

O valor da “bandeira” não se discute, ao menos com esse nome, porque pertence à concedente e o concessionário não pode vendê-la; o que se vende é o fundo de comércio, ativos líquidos quantificados e as expectativas futuras que façam sentido ao negócio e possam ser comprovadas. O “fundo de comércio”, nesse caso, deve envolver reputação da marca, participação de mercado, análises de parque circulante e potencial futuro de absorção de pós-venda e serviços. Mesmo assim, a disposição em pagar por algo intangível dependerá muito da vontade do comprador para entrar naquela área. Isso terá um preço de oportunidade.

Ainda vale a pena comprar uma concessionária de veículos no Brasil?

Se o comprador já atua no mercado de distribuição de veículos e possui uma boa dose de resiliência, a resposta é sim! Apesar dos altos e baixos da economia, que sempre existiram, o mercado automobilístico brasileiro continuará interessante e acompanhará a chegada das novas tecnologias, apesar que nem todos os atuais concessionários (mesmo que antigos na marca) serão nomeados para elas. As montadoras farão, agora, uma seleção no canal. Contudo, se você não é do ramo e pretende entrar nele, recomendo cuidado e ajuda de uma assessoria especializada.

Em mais de trinta e oito anos atuando nessa área, acompanhei dezenas de projetos de avaliação, compra e venda de concessionárias e em todos os casos, os elementos levados em consideração nas avaliações assumiram características não-repetitivas. Traduzindo, cada caso é um caso.

Recentes negociações balizaram o mercado.

Nos últimos anos, alguns grandes grupos concessionários de veículos no Brasil, multimarcas, foram vendidos e as bases de negociação e preço foram oficialmente divulgadas na imprensa. Em geral, criou-se um direcional de valor baseado em múltiplos, de até cinco vezes o valor do EBITDA. É claro que as avaliações não foram feitas por esse método, mas o índice resultante, gostem ou não, tem sido usado por compradores (e até por algumas montadoras do primeiro grupo) como indicativo de valor da franquia. Além de ser um erro conceitual, essa situação coloca uma espada no pescoço dos acionistas das concessionárias com EBITDA muito baixo, seja por questões de falta de capital ou por ineficiência e despreparo da gestão. Esse índice passa a ter enorme importância para quem quer vender uma concessionária, embora o “valuation” não parta dele. Na MA8 não utilizamos múltiplos de EBITDA como base.

A avaliação de uma concessionária é exclusiva e exige a compreensão de termos técnicos e práticas do setor, relacionamento com a concedente, aspectos da legislação, entendimento do mercado, políticas comerciais, demonstrações financeiras de fábrica, abordagens regionais, familiares etc. Por esses motivos, é fundamental contratar um especialista em avaliação de concessionárias de veículos e não um generalista de avaliação de empresas ou especialista contábil. As primeiras aulas sobre esse tema, no Brasil, ocorrem dentro de uma valeta de oficina e em mesas de negociações com clientes e com representantes das montadoras (concedentes). A partir daqui podemos falar em “valuation” de uma concessionária de veículos.

Por fim, não se esqueça, a rede de concessionárias é o espelho da montadora. Política, diplomacia e formalização, são três termos fundamentais que abrem o primeiro capítulo do livro: “Como se relacionar bem com a montadora, ser respeitado, não perder seus direitos e manter o valor do negócio atrativo para quem compra e para quem vende”.

(*) Orlando Merluzzi é consultor sênior, sócio da MA8 Management Consulting Group, conselheiro de administração, estrategista e palestrante, atua no setor automotivo há 38 anos. É especialista em “valuation”, gestão de concessionárias e profundo conhecedor das leis que regulam o setor e o relacionamento entre montadoras e suas redes de concessionárias no Brasil. 

email: merluzzi@ma8consulting.com

 

 

Nota da empresa: Na MA8 fazemos o “Valuation” do negócio, de forma a alcançar o preço justo para comprador e vendedor. Desenvolvemos a negociação com a montadora, “due diligence”, negociação entre as partes, contratos e assessoria de gestão pré e pós venda. Fale conosco e entenda os passos necessários que você precisará dar, antes de vender ou comprar uma concessionárias de veículos ou de máquinas no Brasil.

A Distribuição de Veículos no Brasil – Cem anos de gestão e negócios familiares.

Histórias de gerações.

Cem anos de sonhos, angústias, fortunas, impérios, sucessões familiares, alguns fracassos, tristezas, decepções e incertezas. Estamos na Fase 5.0 do negócio, uma ampla transição. A fase 6.0 dessa jornada pode mudar tudo no negócio de distribuição de veículos e talvez, as concessionárias nem existam mais no futuro (ao menos com esse nome). O setor exigirá competências muito diferentes dos padrões atuais. Mudará a relação entre fabricantes, vendedores e consumidores. A gestão dos negócios poderá sofrer rupturas em dimensões e propósitos.

Entenda um pouco mais dessa longa história, para poder enxergar o que está por vir.

Um século de investimentos e gestão de negócios familiares na distribuição de veículos no Brasil.

LINHA DO TEMPO
Concessionária 1.0 (1910 – 1950) – Estruturação do Setor
  • O primeiro veículo importado a desembarcar no Brasil em 1891 foi um Peugeot Type 3 e quem o trouxe foi Santos Dumont, o Alberto, que depois o cedeu ao seu irmão Henrique.
  • Surgem os primeiros agentes importadores de veículos no Brasil.
  • A Ford é a primeira montadora a se instalar no país (1919), seguida pela GM em 1925 e no ano seguinte é a vez da International Harverster, a primeira montadora de caminhões.
  • Começam as montagens em CKD no país.
  • Em 1942 é inaugurada a FNM (Fábrica Nacional de Motores) e em 1950 começa a produzir caminhões.
  • Nasce o mercado informal de veículos, de peças de reposição e o mercado de carros usados.
  • Surgem os revendedores autorizados por contratos de adesão.
Concessionária 2.0 (1951 – 1994) – Consolidação do negócio e primeiras sucessões familiares
  • No início desta fase, o mercado de veículos no Brasil girava ao redor de 30 mil unidades por ano e o plano de JK, em 1956, permitiu que o mercado atingisse 100 mil unidades por ano ao final da década de 1950.
  • Em 1952 é fundada a Willys Overland e no ano seguinte é a vez da VW do Brasil. Em 1956 é fundada a Mercedes-Benz do Brasil. Na primeira metade da década de 1950 as importações de veículos e peças representavam um expressivo índice na balança comercial brasileira; algo precisava ser feito.
  • Em 1956 é criado o GEIA, Grupo Executivo da Indústria Automobilística, com a finalidade de estabelecer normas para que a indústria fabricasse automóveis nacionais, em um prazo de cinco anos. Haveria incentivos para importação de máquinas, equipamentos e alguns benefícios fiscais. Podemos dizer que o GEIA foi um “Inovar-Auto” analógico.
  • No mesmo ano nasce a ANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores).
  • Chegam outras montadoras e fábricas de autopeças.
  • Surge o embrião do Consórcio (1961), uma modalidade de auto financiamento que os norte-americanos e europeus levaram décadas para compreender (e alguns, até hoje, ainda não entendem como funciona).
  • As montadoras ampliam suas redes de concessionárias e remodelam os contratos de concessão, com algumas obrigações que, de certa forma, permanecem até hoje.
  • Nasce a ABRAVE. (1965) Associação Brasileira dos Distribuidores de Veículos e as revendas se unem em associações de marcas.
  • Nasce a ABAC (1967) Associação Brasileira das Administradoras de Consórcio.
  • Surgem a Lei Renato Ferrari em 1979 (Lei 6.729) e a PCCE em 1983 (Primeira Convenção das Categorias Econômicas).
  • Surgem os indicadores de gestão e os famosos DEFs (Demonstrativos Econômicos e Financeiro das Concessionárias).
  • Nasce a FENABRAVE em 1989 (Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores).
  • A Lei Renato Ferrari sofre ajustes em 1990 (lei 8.132).
  • Os volumes de vendas crescem, as crises econômicas se sucedem no país, as redes de concessionárias enfrentam dificuldades financeiras. Surgem os primeiros Fundos de Capitalização para financiar o Floor Plan das operações comerciais. Os fundos de capitalização salvaram as lavouras por muitas vezes e impediram que algumas redes quebrassem, literalmente.
  • Surgem novos sistemas de financiamento de atacado e varejo.
  • A indústria e a economia crescem; vem o “milagre brasileiro” seguido de inúmeras crises e planos econômicos que nunca davam certo, conduzindo a inflação às alturas. A compra de um carro torna-se proteção do capital contra a perda de valor do dinheiro e o “ágio” na compra de um carro novo é quase uma instituição de mercado.
  • Ao final desta fase, em 1994, as vendas no mercado anual já contabilizam 1,4 milhão de veículos.
Concessionária 3.0 (1995 – 2012) – Expansão do mercado brasileiro e dos grandes grupos
  • O grande salto na indústria automobilística brasileira ocorre nesta fase, desde a abertura à importação de veículos até o recorde histórico de 3,8 milhões de veículos vendidos em 2012. É o período dourado do setor no Brasil e com ele, as redes de concessionárias se desenvolvem em capilaridade, capacidade financeira, criatividade e em gestão.
  • Os carros deixam de ser “carroças” e a importação estabelece um novo padrão de produto e conteúdo, moldando o desejo e as exigências dos consumidores no Brasil.
  • Surgem novas tecnologias que impactam o negócio. EAD, internet, telemetria, smartphones, vendas virtuais, ferramentas de busca etc.
  • Ocorrem as primeiras sucessões estruturadas nas redes de concessionárias. Surgem grandes grupos multimarcas.
  • Primeiras reestruturações e consolidações de concessionárias e áreas de atuação, patrocinadas pelas montadoras. Ocorre a expansão em muitas redes e o encolhimento em outras. Somente capital não basta mais; é preciso ter competência e vocação para o negócio de distribuição de veículos.
  • Fim da fidelidade às marcas e o aftermarket se profissionaliza.
Concessionária 4.0 (2013 – 2019) – Reestruturação das redes e do negócio.
  • Primeira grande crise econômica após o período dourado e a chegada das novas tecnologias.
  • O Inovar-Auto incentiva o setor, mas a crise econômica, cambial e política comprometem o sucesso do programa.
  • Chegam novas marcas e novas montadoras. Aumenta a concorrência.
  • Profissionalização da gestão com governança corporativa.
  • Novas demandas sociais, ambientais e econômicas afetam os planejamentos e modelos de gestão.
  • Cresce o e-commerce e as vendas ativas.
  • Há uma sequência de crises, com prejuízos e fechamento de centenas de concessionárias.
  • O setor busca por novas fontes de receitas e formas de reduzir custos nas redes.
  • Ocorre a transformação digital, internet das coisas, inteligência artificial, machine learning, negócios nas nuvens, blockchain, big data e criptomoedas.
  • As novas tecnologias em veículos exigem investimentos e novas competências nas redes de concessionárias. Carros híbridos e eletrificados.
  • O tamanho do mercado anual de veículos perde um milhão de unidades; começou a fase com 3,8 milhões e termina 2019 com 2,8 milhões.
  • Chega a epidemia do Covid-19 e o mundo dos negócios precisa se reinventar.
Concessionária 5.0 (2020 – 2030) – Adaptação aos Novos Modelos de Negócios
  • Novos modelos de negócios e novas formas de ganhar dinheiro com a mobilidade elétrica, a super conexão dos veículos e a gestão das informações no mundo virtual.
  • A mobilidade inteligente, a tecnologia e novos propósitos socioeconômicos e socioambientais, geram grandes alterações no comportamento do consumidor; surge um novo tipo de consumidor. Tendências: Minimalismo, sustentabilidade, diversidade, inclusão, práticas consolidadas de ESG, menos posse e mais uso.
  • Novos conceitos de consumo e utilização de veículos e transportes.
  • As concessionárias perderão o controle sobre a jornada do cliente.
  • Restruturação da gestão, novos modelos e novas formas de fazer negócios.
  • Novos serviços, assinaturas, atendimento a distância, atualizações de softwares, novas baterias em estado sólido (SSB), negócios de reciclagem e gestão do meio-ambiente em toda cadeia automotiva.
  • Cresce o mercado de carros elétricos e inicia-se um novo ciclo de energia limpa e renovável, coexistindo normalmente com motores a combustão (diesel, gasolina, etanol). Os dois modelos de negócios conviverão juntos nas redes de concessionárias.
Fase 6.0 (2031 – ?) A transição para a nova relação entre fabricantes, consumidores e redes de “vendas e assistência técnica”. O dinheiro mudará de mão.
  • Surgirão novos modelos de negócios multiparcerias, com mudança de propósito.
  • As montadoras assumirão o negócio e as receitas financeiras no mercado, dominando a jornada do cliente nos segundo e terceiro donos do mesmo veículo. 
  • Na fase 6.0, talvez as redes de concessionárias não existam mais e surgirão novos formatos de relação entre o consumidor e as fabricantes, com alguns intermediários para viabilizar os negócios.
  • O Aftermarket continuará existindo por várias décadas, assim como os carros com motor movido a combustão interna. O carro elétrico, com baterias pesadas compostas por elementos minerais nobres, pode não ser a solução definitiva para a redução da pegada de carbono e sustentabilidade ambiental no segmento de transportes. A tecnologia ainda necessita evoluir na questão das baterias, em autonomia, densidade e segurança. Mas não é só isso, o domínio da China na produção de componentes para as células de baterias (cátodos, ânodos, eletrólitos e separadores), atualmente na casa dos 80% da produção mundial, consiste em risco logístico-tecnológico e em uma matriz que não se consegue mudar em pouco tempo.

 

Autor: Orlando Merluzzi

Consultor Sênior, Conselheiro Independente e Palestrante

email: merluzzi@www.ma8consulting.com

Na MA8 acompanhamos todas tendências de gestão e negócios no setor automotivo. Para a Fase 6.0, nada é definitivo e os fabricantes irão se adaptar às demandas socioambientais, econômicas e possíveis restrições na cadeia de suprimentos dos elementos minerais, necessários para a produção das unidades acumuladoras de eletricidade. Estamos monitorando e estudando as movimentações geopolíticas, que definirão a nova ordem de poder na indústria automobilística global e na mobilidade inteligente.

 

Como estabelecer a “Cultura ESG” na sua empresa. Dez etapas fundamentais.

Conheça os 10 passos para implementar, com sucesso, a cultura e o programa ESG na organização.

Ter um programa ESG tornou-se necessidade para empresas de todos os tamanhos. Indústrias, prestadores de serviços, mineradoras, montadoras, comércio, redes de concessionárias, agronegócio, todos os setores estão, agora, inseridos em um ambiente socioeconômico que valoriza e cobra práticas ESG nas organizações. Não se deve tratar o tema como uma análise para determinar se a empresa adotará ou não o programa ESG, mas sim, quando será adotado e com qual estrutura.

O programa ESG é par do programa de ‘compliance’ e integridade. Os dois devem caminhar juntos como organismos vivos dentro das empresas.

Assim como o programa de compliance, o ESG envolve riscos se for negligenciado ou tratado como algo secundário no ambiente corporativo, pois requer diagnóstico, controle, disciplina, monitoramento, treinamento e aculturamento, em conformidade com os valores e o propósito da organização. A principal razão está nos riscos legais, financeiros e potenciais danos para a imagem da marca e reputação da empresa, caso ocorram crises no campo da governança corporativa (gestão, transparência e ética), ou no âmbito da sustentabilidade, responsabilidade social, ambiental, inclusão, diversidade, atuação na comunidade, respeito às pessoas etc.

ESG não é moda, é um conceito em expansão e um caminho sem volta, além de representar muito dinheiro no negócio e criação de valor.

Não há fórmula pronta “de prateleira”. Cada caso é um caso; cada empresa é única.

Primeiramente, o ESG deve ser incluído como pauta fundamental nas agendas das empresas, sejam elas de qualquer porte ou modelo de negócios. Não é obrigatório que a empresa tenha um profissional exclusivamente dedicado à gestão do ESG, desde que exista um processo estruturado de conscientização, ação e monitoramento, onde todos atuem como embaixadores dos valores e propósito da organização. Contudo, é desejável que um profissional inspirador lidere o programa e tenha delegação de autoridade para agir, em conformidade com normas e procedimentos estabelecidos. Não há no mercado, um profissional absolutamente especializado em ESG, que traga uma “fórmula pronta de prateleira”; pois ela não existe. O programa deve ser “tailor made”, assim como o profissional deve se desenvolver, preferencialmente, junto com a organização. O que se busca no mercado são características específicas de um(a) profissional que possa assumir essa responsabilidade e consiga transitar entre todas as áreas.

Antes de entrar nos dez passos da MA8 para a implementação do programa ESG, quero voltar a alguns conceitos básicos que simplificam a compreensão dessas três letrinhas no mundo corporativo.

Três pilares de sustentação do ESG (Ambiental | Social | Governança)

Ao descrever a abrangência do ESG (Environmental, Social, Governance), devo relembrar as definições de sustentabilidade, responsabilidade social e governança corporativa, para que o cliente possa compreender a razão pela qual investidores e fundos de investimentos passaram a valorizar a presença da pauta ESG nas organizações e nos conselhos.

A sustentabilidade também engloba as questões ambientais, em uma agenda econômica de longo prazo. Os recursos naturais são finitos e os ecossistemas possuem, de certa forma, capacidade de regeneração limitada face às agressões naturais ou acidentais, sendo que as cadeias de produção e consumo serão afetadas em caso de um colapso desses recursos, impactando diretamente a Economia e comprometendo a qualidade de vida das futuras gerações.

A Comissão Mundial do Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD) definiu o termo “desenvolvimento sustentável” como sendo o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das gerações futuras em satisfazerem as suas próprias necessidades.

A responsabilidade social conecta-se com o conceito de sustentabilidade, quando muitos problemas ambientais e má utilização dos recursos naturais ocorrem em consequência da pobreza e da deficiência educacional. Assim, atuar e influenciar ações que visem a redução das desigualdades é muito bem-vindo para a identificação de um novo propósito, de modo a promover uma convivência harmônica entre o meio-ambiente, o desenvolvimento econômico e o desenvolvimento social.

Os pilares do ESG no ambiente corporativo

Os consumidores estão mais conscientes e críticos em relação às questões ambientais e qualidade de vida, valorizando as empresas que consideram esses temas em seus planejamentos estratégicos, em favor da comunidade e do desenvolvimento sustentável. As demandas por redução da desigualdade, inclusão social, diversidade e todos os temas ligados aos direitos humanos, incluindo programas educacionais, sugerem que as organizações entendam que o mercado consumidor e os agentes financiadores darão preferência para empresas e produtos que tragam tais atributos em seu DNA.

Empresas que buscam longevidade e consistência em resultados devem, também, gerenciar os recursos naturais de forma responsável e desenvolverem sistemas de produção mais eficientes. Marcas socialmente responsáveis, por propósito e não como instrumento de propaganda (bluewashing), serão mais respeitadas e naturalmente tendem a gerar mais valor para os acionistas e stakeholders.

OS 10 PASSOS DA MA8 PARA IMPLEMENTAR UM PROGRAMA “ESG”

Para que a organização se modernize, em todos os aspectos de gestão e governança, a MA8 atua no desenvolvimento e implementação de um programa ESG, por meio das seguintes etapas;

1. Uma decisão estratégica colaborativa e matricial. Maturidade da organização.

Geralmente, as decisões estratégicas vêm de cima. Contudo, o ESG não é um conceito que pode ser aplicado por meio de uma decisão “from the top”, pois é fundamental que o envolvimento das lideranças ocorra naturalmente. Todos devem querer conduzir a organização a um outro nível de gestão responsável, por propósito e valores, e não por imposição ou decisão da administração.

2. Assegurar o suporte da gestão. 

Uma vez definida estrategicamente na administração, a gestão precisa apoiar o programa, mas antes de qualquer coisa, precisa compreender os conceitos, riscos, importância e amplos benefícios. É fundamental que todos na organização estejam seguros de que a gestão da empresa apoia e avaliza o programa. Para isso, o principal líder da empresa (CEO, presidente ou dono) deverá se comportar como embaixador da implementação e difusor da cultura. Dessa forma, os primeiros passos de conscientização serão realizados com essa figura, depois com a diretoria e posteriormente, disseminados internamente.

3. Incluir os recursos necessários no orçamento

O programa ESG é um organismo vivo que requer alimentação e cuidado ao longo do tempo. A empresa deve se preparar, anualmente, para as despesas e investimentos necessários, lembrando que os riscos de não ter um programa ESG são bem maiores que os números no orçamento para sua manutenção. Uma vez implantado o programa, ocorrerá um natural engajamento de toda a organização, com benefícios e gestão de riscos que compensam, infinitamente, o investimento.

4. Avaliar os riscos da organização

Deve-se executar um completo diagnóstico de exposição da organização, quanto aos pilares da gestão ambiental, responsabilidade social, sustentabilidade e governança. A MA8 possui uma ferramenta exclusiva para essa avaliação, a qual assegura a máxima confidencialidade, pois são dados sensíveis.

5. Conjugar os verbos do ESG dentro do Código de Conduta e Política de Compliance

É fundamental que o ESG faça parte de uma política de compliance e integridade e tenha o compromisso de todos, emocional, atitudinal e formal.

6. Treinamento e Conscientização de todos na organização

Não basta haver regras, quadros, workshops e mensagens regulares, é preciso que as pessoas compreendam os conceitos e os caminhos do programa ESG, sabendo agir em casos de anomalias ou gestão dos riscos para a organização.

7. Comunicação estratégica corporativa

Não deixe de comunicar internamente e externamente seus feitos e conquistas dentro do programa ESG, mas cuide para que o ESG não se torne um instrumento de propaganda daquilo que não se pratica, pois isso corrói o programa e a confiança. A comunicação estratégica corporativa é parte integrante da disseminação e fortalecimento cultural.

8. Envolva seus fornecedores, parceiros e toda sua cadeia logística

Faça com que todos participem do seu propósito e sintam-se acolhidos por ele. A disseminação da política de compliance da organização levará consigo os valores e princípios das práticas ESG.

9. Definição do Embaixador do processo

Para assegurar a transformação cultural e continuidade do programa, é fundamental definir o embaixador da mudança. Se puder ser o principal líder da empresa, melhor, mas se ele (ou ela) não puder, por questões de agenda, seja definido alguém que exerça influência e reconhecido como referência. Esse(a) profissional precisará receber o treinamento adequado; apenas talento não basta.

10. Monitoramento constante

Estabeleça uma rotina de monitoramento do programa, com métricas internas de conquistas e méritos. Identifique os benefícios e faça com que todos na organização sintam-se pertencentes a eles.

As boas práticas corporativas de gestão ambiental, social e de governança estão associadas a negócios sólidos e lucrativos.

Empresas com essa agenda possuem melhor qualidade de gestão e isso soa como música para os ouvidos dos investidores, bancos e gestores de fundos de investimentos, que passam, também, a avaliar essas empresas por meio da prática ESG e assim, criam índices que as classificam em níveis de gestão, sustentabilidade, governança e responsabilidade social.

Uma boa governança corporativa deve garantir que a empresa seja ética e não susceptível a corrupção e práticas ilícitas, valorizando a transparência, controle e a prestação de contas. Esse pilar esclarece o fato de o programa de compliance caminhar junto com o programa ESG.

Os riscos relacionados aos aspectos ESG ganharam muita importância em decorrência de recentes casos de corrupção, catástrofes, acidentes ambientais e danos irreparáveis para muitas marcas, seja por causa disso ou por outros problemas relacionados às questões sociais e direitos humanos.

Valor e imagem de marca são ativos muito importantes que devem ser bem gerenciados e preservados, com visão de perenidade e sustentabilidade.

Uma empresa socialmente responsável não se restringe à prestação de contas de suas responsabilidades legais, mas em promover ações sociais que vão além disso, praticar atitudes que promovam o bem-estar interno (corporativo) e externo (comunidade), apoiar causas sociais, educacionais, combater o trabalho infantil, escravo e ampliar todo esse conceito para sua cadeia logística.

Coloque a agenda ESG no radar, nos princípios e propósitos de gestão da sua empresa, independentemente do tamanho que ela tenha. Sua organização será medida por isso, cedo ou tarde. Esteja preparado para não comprometer o futuro estratégico do negócio, a criação de valor econômico e a imagem de sua marca.

Orlando Merluzzi

Consultor Sênior, Sócio-gestor da MA8, Conselheiro Independente e Palestrante

email: merluzzi@www.ma8consulting.com

Na MA8 realizamos o diagnóstico, avaliação de riscos, oportunidades e aculturamento do ESG, independentemente do tamanho da organização. 80% de um programa ESG é processo, gestão, monitoramento, disposição e atitude.